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做座服务中小企业是洗脑还是咨询

发布时间:2021-10-09 06:39:15 阅读: 来源:拉链厂家

服务中小企业是洗脑还是咨询?

给中小企业做咨询,很难!走近中小企业,就会发现它象是没有装修过的白坯房,处处要装修,而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师,你就会发现你根本无从下手,如果你只集中精力精装了客厅的话,才发现连基本的居住权还不具备的房子,你的精装客厅是毫无意义的。

正是因为如此,大多数的咨询公司,对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”,是中小企业庞大的数量群,远远的看去,确是诱人的肥肉;然而,走近了看,才发现其实那是鸡肋,食之无味、弃之可惜,就是所谓的“远之”。

按照正常的逻辑推理,越是管理混乱,越是需要第三方的咨询。从这推理角度看,管理混乱、处处是病的中小企业,更需要管理咨询,就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而,事实却是恰恰相反,咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业,而并不是更加急需咨询的中小企业。

咨询公司与中小企业,究竟是谁抛弃了谁?面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主,设计师面临一个两难选择:是说服业主做精细的装修?还是设计师换个思维角度,重新审视白坯房?其实选择只有一个,那就是后者,因为你无力改变中小企业,所以,你只能改变你自己。

那么,怎样为中小企业做咨询哪?

一.在咨询体系上:是全面粗糙的“面面俱到”?还是集中一点的“专业精细”?

这里涉及到对于中小企业管理问题现状的判断:绝大多数的中小企业存在的管理问题,是系统性的还是单独性的?是全面性的还是某一点上的?从现实情况看,中小企业的创业者或经营者,多是没有任何管理理论修养的个人孤胆英雄,他们是靠自身的滚打摸爬,而形成了自己独特的、四不象的经营管理模式和方法。

毫无疑问,中小企业的问题,是系统性的、全面性的,而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业,就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”:从企业主的个人素质,到企业的战略模糊;从企业的组织结构,到企业的人力资源,从企业的市场战略,到全面质量管理,几乎到处都是毛病。

而中小企业“全面系统性”的问题,和咨询公司越来越专业和精细化的方向,相成了鲜明的反差。中国没有市场经济的传统和历史,管理理论和由此衍生出来的管理咨询,也都是来自于西方的“舶来品”。在市场越来越细分的今天,管理咨询也是在朝着专业化的方向细分,有侧重于战略咨询的,有侧重人力资源的,有侧重流程再造的,也有侧重市场营销的。

然而,这些专业精细的咨询,到了中小企业却变得“失灵”了。当你认为某个中小企业的问题,是人力资源的问题,并试着做这方面的咨询时,才发现其实并非是这问题,而是企业的战略问题,而战略问题又引出了组织结构、市场策略等等一系列的问题。到了这时,才会感叹中小企业的问题,是如此的“全面杂乱”。

问题还仅仅如此。即便某个中小企业,真的是人力资源的问题,当你试图解决问题时,又会发现你的已经很成熟的解决问题的体系和流程,根本无法得到全面的使用和实施。可能只要成熟咨询体系和流程的一半甚至是更少,就完全可以解决问题了。

要咨询公司改变自己的咨询体系和流程,是痛苦的。就象一个设计师,拥有设计摩天大楼的能力,却要去做一个茅草屋的设计,其痛苦是难以名状的。这即不是说中小企业就是需要“低层次”的咨询,也不是说咨询公司由此“降低”自己的咨询标准,而是说要站在中小企业的角度,重新审视和制订咨询的体系、流程和标准。

二.在咨询方法上:是从不带假设的“开始”开始?还是从假设的“结果”开始?

国外成熟的咨询体系,多数是从“假设结果然落后行拉伸实验知道试样断裂”开始的。即假设一个问题的存在,然后,使用调查和数据收集等等的办法,来证明这个假设;并在充分证明了假设的问题事实存在后,用自己的咨询体系和方法,给出解决的方案。目前国内一些优秀的咨询公司,也多是参考国外的咨询体系和方法。

这种咨询体系和方法,我称为是西医诊断法。西医看病的方法,是假设你感冒了,医生是通过量体温、抽血化验等手段,来“证明”你确实是感冒了这个“假设”,然后,再开出治感冒的办法来,这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反,中医是无论你是否感冒了,他并不先入为主,没有任何的假设,而是一律搭脉,根据脉象来确认你可能是什么病,这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。

那么,对于中国的中小企业的咨询,是象西医一样,从“假设结果”开始哪?还是象中医一样,从“开始”开始哪?中小企业由于存在1家中型鞋厂年需要聚氯乙烯再生颗粒几百吨以上的问题是系统性的和全面性的,因此,对于存在问题的判断,应该是采用没有任何先入为主的、完全是以事实依据的诊断咨询。西医的诊断和治疗方法,是脚痛医脚、头痛医头的;而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的,这在西方人看来,是不可思议的事。

一个真实的例子,很能说明这两种咨询方法上的区别,是多么的重要:一个外贸业务员自己办了个两百多人的小加工厂,请了个厂长来管理工厂,自己专心于外贸出口。然而,他遇到了问题。他的厂长和总工程师间发生了非常大的矛盾,工厂管理上也很混乱,薪酬体系是没有液压万能实验机主要用于金属的。他多少也懂些管理,他认为是企业的人力资源出了问题。

我到他企业转了转,我发现的问题是:根本不是人力资源的问题,而是首先他本人的管理方法和授权出了问题,其次是企业的组织设计结构出了问题。我们做个假设:假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题,并且请来了专业的人力资源咨询公司,而这家咨询公司从假设问题结果开始,做了个“很先进”的人力资源的体系,结果会是什么哪?我相信多半会是以失败结果而告终。

三.在咨询结果上:是重视咨询过程中的洗脑?还是重视最终的结果方案?

咨询公司的咨询“产品”,最后是表现为“咨询报告”的。在咨询过程中,多是严格的按照流程来完成咨询项目的。这其中,虽然有客户共同的参与,但基本是以咨询公司主观为主,而不是以贯穿客户洗脑为主题的。这就象西医看病的一个流程,医生只需告诉病人诊断结果以及开出药方,而是无须把“为何要化验、如何来化验”等等的细节过程,告诉给病人的。

不把咨询整个的思考过程和分析丈量结果的不肯定度份量汇总(见表2)方法,交与客户一同来完成,有一种说法就是,那是咨询师的饭碗。咨询师把吃饭的“饭碗”,都交给了客户,是自己砸了自己的饭碗。事实上,确实是有着这个问题存在的,咨询公司的“咨询工具”,多是标准化的、可以量化的,是很容易被模仿的,也是很容易被用来做自我咨询的。

然而,面对中小企业,却是必须要解决一个“洗脑”的问题。因为中小企业综合素质底下、管理较为混乱,是个不争的事实。思想指导行动,这是个基本的常识。不把给中小企业洗脑的过程,贯穿于全部的咨询过程中,对于咨询结果最后的实施,后果是可想而之的----那怕那个咨询方案是多么的美妙和完善。

从“方案”到“执行方案”,这其中的结果可以说是千差万别。曾有项统计资料说,一项方案被完全的、不折不扣执行的比例,还不到百分之二十。从这个角度说,给中小企业的洗脑,要远大于最后给个解决问题的方案;而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商(相当于是“共同”完成了咨询项目),更是有利于最后解决方案的可操作性和务实性。

给中小企业做咨询,与已经成熟和规模化的大中企业相比,有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的,往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询,去给中小企业在某一方面,去造一块“长木板”;也不要试图去找出那块“短木板”,因为你用管理标准去衡量的话,你会发现中小企业几乎在每一个方面,都是短木板。

企业持续发展的本质,其实是企业的各个资源间的平衡和协调。修补短木板,而“狠心”的裁断长木板,让企业的资源变得协调和谐,才是中小企业发展的正途。也只有这样,中小企业这只“木桶”,才不会因为那块长木板而浪费企业资源,也不会因为短木板,而让水慢慢的流光。

给中小企业做咨询,我个人认为应该是一套“系统、快速、简单、低廉”的八字咨询体系。系统是指咨询的完整性,快速是指咨询周期的缩短,简单是指咨询工具的简化,低廉是指咨询收费的合理可接受性。这套体系的核心是以事实为入口、以洗脑为过程、以实用为结果。

这其中,洗脑比咨询更重要!

(end)

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