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创维总裁杨东文不想成为当年的诺基亚《资讯》

发布时间:2020-11-05 16:53:13 阅读: 来源:拉链厂家

“所有还没有被互联网改变的行业,都将被互联网所改变。”正如美团网CEO王兴2011年断言的那样,互联网正重新塑造各个行业。 “所有还没有被互联网改变的行业,都将被互联网所改变。”正如美团网CEO王兴2011年断言的那样,互联网正重新塑造各个行业。

“我们突然之间从一个高科技企业变成一个传统企业,这个我们也没太想明白。为什么我们就变成了传统产业?或许因为互联网吧。”50岁知天命,但51岁的杨东文却感到了一点困惑。

3年前,在创维工作了十几年的杨东文升任创维集团总裁。然而,摆在他面前的却是与以往迥然不同的局面。虽然早在2009年,中国家电企业就推出了互联网概念的云电视,但2013年开始,乐视、小米等互联网企业的加入,却带来了颠覆性的变化——家电行业“卖硬件赚钱”的盈利模式,从根本上被动摇了。

在乐视、小米的带动下,腾讯、阿里、百度等互联网企业,也瞄准了智能家电这块诱人的大蛋糕。互联网企业的加入,带给传统电视厂商的是从价格、渠道、商业模式和品牌营销等全方位的冲击。这给了传统家电企业巨大的压力,尤其是心理上。

另一方面,电视机商业正在遭遇一系列的难题。在中国宏观经济不景气的大环境下,2014年全国电视机出货量4000多万台,负增长约6%。产品均价下滑已经是全行业性的难题,不仅是中国市场,日本、欧美市场也是一样,卖得越多,亏损越大。

与此同时,电视观众快速流失的趋势不可挽回。AC尼尔森的数据显示,从2009年到2013年,人们每月平均看电视的时间下降了55小时,降幅为56%。

固守传统市场,不仅利润微薄,也已经没有足够的挪腾空间。站在风口浪尖的创维、海尔、长虹、TCL等家电老兵,相继进军智能家电领域。海尔集团董事长张瑞敏说:“如果你能适应和驾驭互联网,现在就是最好的时代;如果你背离它,迎接你的将是一场灾难。”

作为以互联网思维开启战略转型的传统家电企业之一,创维还是交出了不错的答卷。其最新财报显示,2014财年营收401.35亿港元,同比增加1.7%;净利润为33.5亿港元,同比增幅达133.8%;集团整体毛利率为20%,同比增长0.7个百分点。而其旗下的互联网品牌酷开,也销售出了50万台电视机。

创维一直讲究稳中求胜,面对互联网浪潮,杨东文果断拉动了变革的警报。他现在把转型的指导思想总结为“拐大弯,不拐急弯”。杨东文向《财经天下》周刊记者坦言,最大的矛盾在于内部认识上的统一——如何在亏损换用户的商业模式上和产品盈利中找到平衡。

杨东文说,自己正在积极接触互联网,经常在微信朋友圈里看人们转发的一些有深度的文章。他觉得,互联网企业的加入,带来的并不仅仅是压力,还有各种机会,硬件、后台、服务以及智慧家庭的机会。

财经天下周刊=EW

杨东文=YDW

EW:2014年,创维做了哪些改变?

YDW:去年一年,我们有了很多改变或者说转型。创维数字在国内A股完成上市,股价从8块多涨到最高70块,这也是资本市场对我们的认可。我们的财务公司运行了一年,盈利也有6000多万元。我们还开始进军空调行业,完成了多元化黑白电的产业布局。此外,还成立了智慧家庭发展部,酷开TV开始作为一个网络电视独立运营,跟腾讯、中国互联网电视也达成了战略合作。在国际化上,我们提出,到2017年要在海外再造一个创维。

EW:在海外再造一个创维具体指什么?

YDW:我们计划2017年海外销售1000万台,和现在国内销售规模一样。去年,我们海外销量将近400万台,今年我们的目标是500万台,而且我们并购了南非厦华工厂,今年5月,我们又并购了德国的Metz,这为我们进军欧洲奠定了品牌和供应链的基础。

EW:转型的困难在哪里?

YDW:作为一个企业,我的理解最关键是现金流。就像一个人要活下来,你的血液要流动。

解决现金流有两种方式。第一种是靠资本和投资者,一个企业不挣钱,但能不断地融资,比如现在的京东、爱奇艺、优酷土豆。这要建立在一个好的或者说能够说服投资者的商业逻辑上。第二种是自己的产品或者服务能从消费者那儿收到钱,而且有毛利。创维属于后一种。

很多人会把这两种方式割裂开。比如酷开,按照第一种方式,现在的任务就是用亏损去换用户数,但对于创维这种靠毛利率运转的公司,就很难接受。所以,转型的困难是在认识上,就是说内部要达成一种认识。我个人认为,任何一个商业模式,最终还是要有盈利能力。事实上,我们都看到成千上万的企业死在了不断融资的过程中。

我们毕竟有一个4万人的队伍,大部分是制造人员,小部分是销售人员。而且作为上市公司已经有那么多投资者,他期待你每一年都增长,有利润产生。这么大的一条船,我们不能拐急弯,但可以拐大弯。

我们可以拿出一部分预算,让酷开单独运营,酷开可以不挣钱,或者说允许亏一点钱,但不能亏到转不动。

EW:有没有遗憾?

YDW:有遗憾的地方是,我们销售额增长不大,大家也怀疑我们能不能完成2015年500亿港元的战略目标。

去年大家都碰到一个问题,整个国家经济形势不是很好,在国内,市场碰到一个存量市场的天花板,全中国大概卖了4000多万台电视机,负增长6%多。

EW:电视微利与互联网的冲击有关吗?

YDW:与互联网的冲击当然有关系,互联网企业一来就说不靠硬件挣钱,我们靠硬件挣钱,他们说不靠硬件挣钱。

互联网企业主要带来了四个冲击:第一,直接打价格战。第二,他在线上卖,我们原来说我拥有多少店铺多少渠道,他说“我一个店都不要,我直接跟消费者见面”。第三,他说硬件不挣钱,将来在内容运营上赚钱,当然现在挣不挣钱还不知道,但至少商业逻辑上他有成功的案例。第四,在品牌宣传上,他通过粉丝,通过社交平台,来一个“语不惊人死不休”的病毒式传播方式,不论好名声坏名声,先把名声打响再说。这对我们冲击很大。

EW:这些冲击影响大吗?

YDW:经过2013年到2015年这段时间,我们感觉这个冲击越来越小。心理冲击比实际影响会更大一些。

你们每一回都要问我小米和乐视,基本上他们是新兴产业的代表,而我们突然之间从一个高科技企业变成一个传统企业。这个我们也没太想明白,为什么我们就变成了传统产业?可能是因为互联网吧。

经过两年的适应,我们这些传统企业也做电商,而且增长很快。去年,我们电商销售额占比从7%提升到11%,而国美、苏宁这些销售渠道占比都在下降,从18%降到16%,这就是一个变化。

我们酷开也卖了55万台,发现也不比乐视、小米卖得少。听说乐视去年卖了150万台,小米大概30万台,我们比小米还多一些。

我们也有自己的一些优势,物流、配送、售后服务、供应链。各自互相学习,他们在改善他们的供应链和售后,我们在改善我们的弱项,比如电商销售、互联网传播,包括商业模式,我们开始收点广告费,跟腾讯合作分点游戏分成等。

EW:有压力也有机会?YDW:产业转型的速度在加快,尤其是智能化这一块,电视机从一个功能电视机,转变为一个智能电视机。智能电视机引起很多新兴产业的关注,尤其是互联网企业。从2013年9月份开始,大家都来了,把这个行业炒起来了,而且互联网企业更会炒。

这个行业充满着机会,不单是硬件的机会,还包括后台、服务,后台内容运营的机会,还有智慧家庭的机会。

就像当年的手机一样,诺基亚是把功能机做到极致,但是它在转型过程当中落后了。所以我们也在思考,这么一个转型,会不会真正的大鳄是来自于互联网企业,比如说乐视、小米?我们这些传统的家电企业转型速度慢的,会不会在这一轮转型过程当中像诺基亚一样给淘汰掉?当然我们也希望别是当年的诺基亚。

EW:怎么适应互联网企业带来的冲击?

YDW:各个企业都在采取各自的一些做法。我们专门成立了一个互联网电视机品牌,叫酷开,来参与跟小米、乐视的竞争。海信也成立了相应的这样一个品牌,来参与竞争和转型。TCL在加强官网的建设。我觉得我们创维还是走的步伐比较快一些,有新的品牌,有后台能力的建设。

EW:酷开的商业模式与小米、乐视有不同吗?

YDW:大同小异,人才也是来自于互联网的人才,我们也线上销售。

EW:线下渠道还重要吗?

YDW:渠道还是多样化的,没有一个渠道能够取代所有的渠道。人的消费习惯和消费行为是多元化的,我买一个面包是到楼下士多店买,买菜就在楼下人人乐,这是我的生活方式。

供应商判断问题的依据很简单、很现实,第一销量,第二成本。我觉得任何一个渠道,逃脱不了一个规律:一个新兴渠道,当它占整个零售份额的20%左右的时候,就进入一个成熟期,它的问题也就来了。它的运营成本会更高,效率在降低,消费体验也会下降。

现在,电商处于快速增长期中,但你看京东的最新财报,它的运营成本从最初的6%、8%,到现在已经变成12%。而且,引流费用在不断增长。国美、苏宁跟我们签的大合同,大概返点20个点左右,现在京东也十几个点了。

EW:厂商最后可能自己做渠道?

YDW:不知道,反正我觉得总会变化。我们有时候看不懂就看美国,基本上美国的今天就是我们的明天。

EW:怎么看日系电视企业的竞争地位?

YDW:从技术而言,彩电技术主要看两方面,显示技术和芯片。显示技术,从CRT、等离子到液晶,从标清、高清到4K,趋势是画面越来越清晰,外观越来越轻薄,色彩饱和度越来越好。

就清晰度而言,我觉得4K就差不多够了。智能化主要是机芯,芯片的存储能力越来越多,计算能力越来越快,导致智能化越来越高,人机交互越来越方便。甚至,电视机可能会变成一个机器人,你电视看累了,它能跟你聊天。我想电视技术是沿着这两条道路发展的。

坦率来讲,在CRT时代,索尼是当之无愧的显示技术的专家。但到了数字时代,日本电视制造业发展是滞后的,至少比韩国慢,甚至比台湾地区慢,比大陆也慢。

EW:最后会形成什么样的竞争格局?

YDW:以后可能有两种状况。第一种,最终市场成熟结果是寡头竞争。还有一种是定制化,定制一台自己需要的电视机。从显示技术来讲,小米也好,乐视也好,技术上没什么差别,你用的LG屏幕我也用LG屏幕,你是4K我也是4K,无非是早发布一点或晚发布一点,选49吋或者47吋的问题。智能化也大同小异,现在讲得比较多的是内容,但我个人感觉,将来视频内容也会同质化。你买一台电视机,爱奇艺、优酷、腾讯视频,都可以看得到。

但也会有差异化,内容的差异化有两个手段,一个是稀缺资源的垄断,比如说腾讯买断了三年NBA转播。还有就是制作团队,比如说乐视做电视剧或者电影,找了郭敬明拍《小时代》。现在我们在期待,看小米能搞出一个什么差异化的东西。

EW:你觉得最后形成垄断的是什么样的企业?

YDW:我们判断是,最后胜出的人一定是创新能力比较强的。中国4500万台电视机市场由二十多个品牌瓜分,未来随着互联网企业的加入,会加快品牌的集中度。六大品牌说不定会变成三大品牌,希望我们创维不是死的那一家。二线品牌基本上会更加难以寻找生存的空间,外资品牌也可能更加集中。我相信这些互联网品牌肯定也会有那么一两个企业能生存下来,我们面临的竞争还是蛮激烈的。

EW:酷开会做内容吗?

YDW:至少目前不会。内容商我们看都不挣钱。我记得上一次跟马化腾谈,我认同他的观点,视频内容将来一定会走向同质化。事实上现在小米电视有的内容,创维电视也有。

内容是另一个产业,不是我们的长项,我觉得我们没有必要贸然去做。而且,内容端到目前为止没有盈利模式。爱奇艺、优酷土豆到现在还在赔,腾讯视频也在赔。乐视去年一年的利润才4000多万元,而且视频这一块挣不挣钱,它做了几部电影是挣钱的,《小时代》是挣钱的。

EW:创维有可能会涉足其他产业吗?

YDW:我们肯定不会搞地产,也不会做汽车。

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